圆桌访谈 | 存量博弈下的新增长样本：海信X天猫如何用“一份投入”撬动“双倍产出”？
2026年的中国家电市场，正经历一场前所未有的“压力测试”。
根据奥维云网数据显示，2026年上半年家电全渠道零售额4250亿元，同比下滑9.9%。随着国补拉动效应持续减弱，行业正式告别政策红利驱动阶段，迈入以内生需求为主的存量博弈周期，叠加原材料价格上涨、市场换新需求持续疲软等多重挑战，存量竞争下的增长难题愈发凸显。
面对大盘下行，不少品牌仍习惯性依靠价格战、单一线上渠道冲刺销量，但从市场表现来看，这条路径已经难以扭转整体规模下滑的态势，增长空间持续收窄。
家电属于重体验、重服务品类，中高端新品、全屋套购是品牌利润核心，但线上图文种草难以传递产品真实质感;线下门店拥有体验优势，却长期遭遇客流不足、渠道割裂的困境。长久以来，线上、线下渠道各自为战、相互分流，成为制约家电品牌突破增长瓶颈的核心痛点。
天猫家享生活事业部总经理恩重对此指出，家电、家装、家居天然适合线上线下融合，消费者选购高客单大件时，早已形成“线上浏览、线下体验”的决策习惯，但过去渠道相互割裂，导致消费体验断层，也让品牌在资源投放上左右互搏。
破局的关键，不在于线上或线下谁做出让步，而在于能否构建一套真正贯通全域的协同机制。
在这样的背景下，天猫与海信发起的家电“线上线下共融”新模式，在海信天猫超级品牌日期间，四方渠道实现打通，构建起“海信官方旗舰店+天猫优品线上官方旗舰店+天猫优品线下门店+品牌线下门店”四位一体运营体系。营销资源、货品体系、消费者权益统一统筹调配。
消费者无论在哪个端口下单都能享受同等的权益，对应渠道也能获得相应的分成，实现共荣。
7月17-23日，海信天猫超级品牌日交出一份超预期的答卷：整体成交同比增长178%，客单价提升20%，新客、会员等人群资产新增3500万;其中，海信在天猫优品渠道增速高达285%。
这套全域联动模式实现了“一份投入，双份增长”，品牌无需再为线上、线下渠道分别配置预算、割裂运营。有效优化投入产出的同时，拓展新客群体，推动客单价持续上行。
618 刚结束，消费需求被集中释放，行业进入常规淡季，能跑出这样的数据实属不易。而更值得琢磨的，是数据背后那套打法。
在恩重看来，海信与天猫这次合作证实了线上线下并非零和博弈，完全可以协同共赢。"全域融合难推进，卡点大多在内部——组织壁垒和线上线下的 KPI 冲突，这次海信高层统筹把这些堵点打通了。家电、家装这类重体验、重服务的品类逻辑相通，谁先破除内部壁垒，谁就能抓住全域融合的机会，这套实践也给行业提供了一个可参考的范本。"
那么，海信与天猫这场全域实战，究竟是怎么跑通的?这套模式又能否向家电品牌乃至家装、家居行业复制?
为此，我们邀请到海信中国区电商中心总裁周忠飞、天猫优品总经理骁捷、淘天家享生活大家电行业总经理铁狐展开圆桌对话，透过这次海信天猫超级品牌日的实战案例，一起拆解这个线上线下共融的新样本。
附：高管圆桌问答正文
(注：内容为精简版，保留核心观点)
受访嘉宾：
周忠飞 | 海信中国区电商中心总裁
骁捷 | 天猫优品总经理
铁狐 | 淘天家享生活大家电行业总经理
Q1本次线上线下协同发力的海信天猫超级品牌日，整体销售表现如何?
周忠飞：本次超品日成果超出预期，电视、空调、冰箱、洗护全品类均实现倍数增长。
成交之外，更带动品牌声量、搜索热度、客单价、新客规模同步提升。依托世界杯营销契机，“海信世界杯”热搜累计搜索突破50万次;品牌人群资产(新客、会员等)新增3500万。
亮眼成绩的核心，是线上线下融合联动模式大幅提升经营效率，显著优于往年纯线上活动。以容声7000元+高端冰箱为例，依托天猫优品链路打通线上引流与线下成交，活动周期销量突破2000台。高端机型集中爆发，也印证行业发展大趋势。
Q2很多从业者对线上线下共融模式尚不熟悉，请介绍下海信官旗、天猫优品线上旗舰店、线下门店三端如何协同配合?
骁捷：三大阵地分工清晰、协同作战。
第一，海信官方旗舰店作为品牌直营主阵地，承担品牌形象展示、全品类产品运营、新品首发、大促主会场职能。
第二，天猫优品官方旗舰店属于平台的渠道品牌型自营阵地，主要有两大核心价值：一是承接流量转化;二是作为线上线下共融的枢纽，打通品牌原本割裂的线上、线下两套运营体系。平台精选爆品设立海信超品专属专区，依托“优品晚8点”直播，连通全国1.2万家门店导购，线上流量可精准导流至周边门店，配套佣金激励推动导购主动主推爆品。
第三，天猫优品线下门店补齐消费体验短板。本次活动落地专属体验专区，拥有两大优势：一是爆品价格统一基础上，提供适配各地市场的本地化机型;二是独家“大家电365天只换不修”服务，打消消费者决策顾虑。
三方分工不同，但核心是协同，团队联合办公、协同落地门店物料与运营布置，形成“看得见、买得到、放心用”的完整消费闭环。
Q3对比传统纯线上超级品牌日，线上线下共融模式最本质的区别是什么?
骁捷：从消费者视角，告别线上参数盲买，实现线下实景体验;
从品牌经营视角，由单一官旗单点突破，升级为全域全网开花;
从投入效率视角，打破线上线下预算分割的旧模式，实现一份预算全域发力，花一份投入撬动双重增长，最大化营销资源价值。
Q4当前家电换新需求放缓、行业竞争加剧，平台此时推出线上线下共融新模式基于哪些考量?
铁狐：基于用户需求的不断变化，如今消费者选购家电不存在天然的线上、线下边界，普遍形成 “线上种草、线下体验” 的消费习惯。但过去品牌内部组织壁垒人为割裂渠道，降低用户购物体验。
推进全域共融，一方面打破渠道壁垒，升级消费者购物体验，简化选购决策;另一方面推动品牌组织效率升级。增长的本质是效率提升，渠道壁垒打通之后，品牌整体经营效率得到显著优化。
Q5天猫选择海信打造首个全域融合样板，正是多方条件高度契合。那么从海信来讲，为落地全域共融，海信内部如何统一KPI，落地全域一盘货管理?
周忠飞：全域融合最大挑战在于组织变革。海信高层牵头，打破线上、线下独立组织边界，成立专项共融项目组联合作战。
同时打通货盘体系，真正落地一盘货一体化流转，统一生产排产、仓储配送、跨渠道调拨，多渠道共享统一库存池。本次活动集中投放Mini LED电视、百寸大屏电视、容声高端冰箱、新风空调、四筒洗衣机、东芝电视、厨电套系等核心产品，实现全渠道资源最优配置。
Q6针对本次海信全域超品大促，天猫平台提供了哪些配套支持?
铁狐：首先面向消费者提供丰厚权益，叠加平台家电消费券、国补补贴、以旧换新福利，优惠力度媲美618;同时主推优质高端产品，拉高送装一体服务渗透率。其次，双方团队深度信任、紧密协同，目标一致、双向支撑，保障活动稳步落地。
骁捷：天猫优品线下门店落地方面，第一，统一目标与基础动作，推动全国1.2万家门店同步执行活动;第二，打通线上线下双向流量;第三，依托服务提升转化;第四，打造世界杯主题事件营销，强化传播声量。
Q7其他品牌如果想要落地这套全域共融打法，需要具备哪些基础条件?
骁捷：这套模式具备可复制性，但存在落地门槛。
第一，品牌高层要有坚定决心，打破部门壁垒，统一目标，不再线上线下分开考核KPI;
第二，线上实现同价同权，打通88VIP等权益，丰富触点吸引消费者下单;
第三，理顺线下门店激励机制，配套样机、物料、导购培训，充分调动门店积极性。满足以上条件，模式才能顺畅运转。
Q8这套共融模式除大家电外，能否复制到家装、全屋定制等赛道?
骁捷：完全可行，平台目前已经启动相关试点。天猫优品布局家装家居独立店型，A2000 城市大店也设立家装家居体验专区。
家电、家装、家居拥有相同消费底层逻辑：高度依赖实景体验、本地化服务、线下方案沟通。未来这套模式将从单品家电延伸至全屋家居场景，为消费者提供一站式家居解决方案。
