冲刺5000亿，美的CFO解密护城河、矛盾与取舍

　　一边收购扩张，一边简化整理。企业经营如翻山越岭，眼前的某个高点，可能延伸至下个峰顶，也有可能就此拐入下山的岔路——对于即将冲刺5000亿元营收的美的来说，哪一种可能性更大?

　　2026年一季度，美的集团营业收入同比增长2.55%，净利润同比增长2.03%。而在过去三年，美的营收从3500亿元增长到4500亿元，连续12个季度的收入同比增长都在5%以上。8年前就锚定的5000亿元营收目标看上去近在眼前，但捷报未到，增长放缓的警报已经拉响。

　　方洪波从没放下过危机感，"上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。"规模带来熵增，企业从有序走入混乱，更多的能量在体系内部左突右奔。

　　过去很多年，美的一边收购扩张，也一边进行简化和整理。2025年，在"以简化促增长，以自我颠覆直面挑战"的经营思路下，美的开启了覆盖所有业务板块的高强度盘整。首次明确了七大板块(家电、暖通、机器人、能源、医疗、物流、工业技术)的战略定位，划分为"核心业务""次核心业务""培育型业务"的不同象限。国内运营中心从35个简化到29个;SKU削减超过20%;正常审批节点不超过3个人;所有管理干部24小时内必须响应;冗余资产逐步出清。

　　"美的一直在做各种'清理'，对我们来说，这是一个常态化的工作。"美的集团副总裁、CFO钟铮解释说，"尤其是这两年，市场环境、竞争格局变化很大，我们更要把简化节约这些放在首要位置。"

　　核心业务包括暖通和家电，要在存量中找增量，海外空间更大;次核心业务包括机器人、新能源，属于增长赛道;医疗板块则是培育型业务，隔行如隔山，整个团队都需要转型。

　　对于不同业务，考核方式截然不同：核心业务要求稳定增长和稳定盈利;次核心业务增长要求高于盈利要求;培育期业务要允许亏损。钟铮表示，并购时有一条严格的投资纪律——运用自有资金，不加杠杆。同时要对业务进行行业横向对标，设立扭亏目标。方总在内部经常说，这种时候也得能认错、能认输。

　　去年出售天腾动力就是这个道理。当时收购基于几个判断：市场空间有，电机有技术相通性。但收购后发现，研发上一直没有突破，体系成本高，市场整体也就百亿级，容量有限。方总说，"发现不对的时候，要敢于及时止损。"

　　在海外，美的管理的是研发平台数量尽可能少，单平台产出尽可能大;以共性平台派生出不同国家的产品，模具、系统、大部分研发能力都可以共享。去年国内市场家电机型数量削减了23%，海外平台销售量平均提升了11%。

　　2026年，美的的经营思路是"全价值链的成本领先"，着眼点已经不是单点效率，而是整个系统。一方面用AI工具识别、稽查内部的违规报销行为，树立"减少每一分钱的浪费"的导向;另一方面拉通端到端，推进原材料、售后零配件的标准化，扫描每一个环节挖掘节约空间。

　　DTC改革依然处于深水区。美的全力推动DTC，"共享一盘货"是其中很重要的一部分。去年提出"24小时安装""48小时维修"，履约比例都能做到97%以上;小家电"以换代修"服务，光这一个项目去年就投入了4亿元。目前小家电品类已实现线上线下同款同价，全渠道库存周转效率提升了7%。

　　并购方面，未来3年内不会再做大的并购项目，重点在于把过去的并购项目整合好。新的并购纪律明确：并购决策一定由集团层面基于战略布局做出，不允许下级单位自行并购;但从尽调开始，未来负责整合的部门就要参与进来。

　　关于长期与短期的矛盾，钟铮说："如果没有每一个短期连接起来，就不可能会有长期。"集团把控长期战略，业务单元侧重短期执行。比如COLMO去年变成独立组织，不设考核，业务重心从门店扩张转向提升运营质量和做强全屋智能认知，最大的一个全屋订单超过300万。

　　"所有的管理工具，都会有双重性。"钟铮说，不能只依赖管理工具，要把做一件事情的目的跟业务单位讲透，得到他们的理解，才能最大程度释放美的分权机制的优势。

　　方总一直强调，要"回归常识"。"但每个人的常识，其实是不一样的。"钟铮说，"一个公司统一共识的难度也在于这一点，没有别的办法，只能说不断学习，才能更加理解公司的战略意图，跟得上公司的战略步伐。"