TCL实业控股股份有限公司副总裁、TCL电子CEO 张少勇：《TCL：中国制造走向全球领先的探索者》

　　各位下午好，我是TCL的张少勇，很高兴受到大会的邀请来跟大家分享“全球化”的故事，我也知道在座的除了嘉宾之外，就是媒体人，要么是广告人，还有厂家的人，所以我知道我讲什么可能大家离开这个房间都不会太记得，所以我不会讲得太专业，主要以讲故事为主。

　　为什么要进行全球化?中国是一个人口很大的国家，但是我们的产能，以家电为例，我们现在电视的产能占全球65%，我们的空冰洗占全球一半以上，但国内14亿人仅仅能消化20%左右，如果不“走出去”我们的产能只有一半，甚至不到一半，我们将面临着大量的用工失业。更重要的是第二个方面，我们的“强国战略”，没有哪一个国家在强大的过程中没有品牌走出去，我们看到我们的品牌现在在全球，在欧美，能够让大家记得住的消费类电子品牌还屈指可数，所以无论是践行我们的品牌强国战略，还是从消化产能的角度来讲，全球化都是中国企业实现高质量发展的必经之路。

　　具体TCL的全球化可以用一句话概括“跨越山海，走向全球，荆棘之路机遇与挑战并存”。整个TCL全球化有五个阶段。

　　第一阶段，1999-20023年，这一阶段TCL风生水起，我们当年的TIC的销售做到全球第一，当年我们的手机，韩国美女金喜善回眸一笑，迷倒千万少女，当时我们一年的产业可以做到十几亿，老板要全球化，进军东南化。因为东南化所有的文化跟我们是相通的，所以我们当时进入越南、菲律宾，时至今日，我们在大部分国家的份额实现了第一、第二，也实现了稳定的盈利。

　　第二，到了2004年我们老板想要到更大的市场，就进军欧洲，也是用并购策略，当时我们并购了汤姆逊，我们看中了汤姆逊的技术、全球化的渠道，也看中了他国际化管理经验。结果踩了一个坑，我们看好他的技术是CRT的技术，是被投的技术，结果并购了两年以后，CD的技术开始成熟，汤姆逊为我们带来的技术顷刻之间变成0。老板去欧洲出差，觉得年年亏损，一年亏18个亿，两年亏了40个亿，老板跑到欧洲出差说我们亏这么多应该坐个经济舱，结果高管全部坐高等舱，老板坐经济舱。

　　我前几天从美国回来，美国的员工说第一天我要请假，我说为什么?说我昨天没睡好，我说我昨天倒时差也没睡好，第二天他还请假，为什么?我儿子没睡好，因为我要在家陪我儿子，你还不能说，因为没办法我们讲究工作和生活平衡的方式是什么?工作就是生活，老外工作、生活平衡生活方式是什么?工作一切服务于生活，你还不能说他。所以文化差异很大。04、05两年我们亏了40亿，过去赚的所有的钱亏完了。一般的企业家很难走过，然而我们老板还是很厉害的。

　　第三个阶段，06、07年，老板痛定思痛，给我们讲了一个鸟的故事，成功让我们一群人坚信未来，把我们都留下来，鸟的故事老板还写了一书《鹰的重生》，我们觉得我们到了第二阶段，把自己变得更厉害。

　　第四个阶段，09-14年，这时候我们剥离了很多不盈利的业务，聚焦主业，很快在07年再一次盈亏平衡，09年海外业务又出现大幅的增长。到了11年基本上整个海外业务又实现了盈利，在这过程中我们还投建了华兴光电，当年真的是缺芯少屏的时代，投这个是重投资、长周期的产业，手里本来就没多少钱，花200亿投一条线，现在我们花了2600亿已经投了六条线，所以我们内部说老板收购汤姆逊什么都没得到，但得到了勇气，我都赚了那么多钱都亏掉，所以在投资环境中胆子很大。

　　第五个阶段，TCL飞速发展的阶段，2015-2022年，我们基本上从欧洲的用户站稳脚跟，又发展到美国业务，时至今日我们在美国已经做到销量第二的份额。

　　TCL的全球化以电视为全球化核心的，我们在14-22年基本上品牌业务实现了翻一番，代工业务翻一番，把代工业务加上接近3500万的产能，仅次于三星。我们的品牌业务2022年也仅次于三星实现全球第二，在2020-2022年我们销量没有太大的变化，中国的企业过去的全球化，上一个阶段就是利用中国的供应链效率走到国外去，就是卖得便宜。但是供应链效率驱动你的规模增长是有瓶颈的，到了2022年我们的瓶颈来了，这时候我们推动了第二个阶段的全球化的主要战略转型，就是从供应链效率驱动规模增长到品牌价值引领规模增长，也就是把品牌往高端做，要把品牌做的有全球影响力。

　　所以你要做一个高端品牌首先三件事：渠道、产品、营销。渠道你要进入到所有国家里面最高端的渠道，所以我们看到从法国到日本，到美国等等发达国家最高端的渠道TCL都进入。除了好的渠道还有一个好的产品，我们今年上半年最新推出的产品实现了“双5000”，这也是TCL全球品牌高端化的重要里程碑，我们在技术的储备、技术研发等方面，真正实现了产品的领先。除了渠道和产品，我们的全球营销，我们过去签了全球几乎所有的足球先生，我们也赞助了美洲杯一些大型的体育赛事，包括NBA的一些球队，这些全球化营销才能让我们品牌往上走，实现第二个阶段的目标。

　　如果总结TCL全球化主要还是要讲点干货，我们总结是“灯塔”模式和“铁三角模型”来做全球化的业务。什么是灯塔?每一个区域选择一个重点国家，深耕这个国家，把这个国家做好，在这个国家覆盖其他的国家，在东南亚会深耕菲律宾和越南，在欧洲深耕法国，在拉丁美洲，在南美深耕巴西，再做全球的覆盖。在每个国家的业务模型就是铁三角，先渠道搞定，有了渠道，因为有很多的关税、运费，有了销售以后我们在当地建立工厂，实现工厂的本地化。第三个我们要实现当地供应链的渠道，这样一个铁三角已经让我们销往全国160多个国家。

　　TCL电视只是TCL集团板块的很小的板块，我们终端业务以电视业务为核心，带动全品类业务的全球化发展。我们的空调已经做到全球第四，去年有15000套的销售，今年大概可以2000万套，我们全球化业务也驱动了华星、中环企业到美国、欧洲开拓，我们的中环业务已经在美国有一席之地，经过这些全球化发展，我们在2021年TCL集团第一次实现了近2500亿的收入，成功进入世界500强。

　　大家理解可能TCL就是做电视的，我们不是，我们在2021年集团的净利润做到了172亿，在中国利润能够超过100亿的企业，我相信应该不会超过100家，我没有这个概念，应该肯定不会超过100家，除了银行这些大型的国企之外。所以TCL的发展从过去的电视到现在以显示行业垂直产业链为核心，延伸到我们的新能源、半导体、全品类的业务发展。

　　总结一句话，TCL过去全球化，我们还算不上成功，但我们愿意和国内同仁一起走出去，一起努力，把中国企业从中国制造到全球品牌实现转型，然后我们未来的家电行业可能竞争就是中国企业和日韩企业的竞争，我们也希望我们一块走出去以后，能够团结协作，走向全球领先，在和日韩企业的竞争中能够胜出。谢谢大家!